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MPSが事業性評価に強いワケ

ありがたいことに、中小企業の経営改善計画策定支援に取り組み続ける中で、
社長や金融機関の方などから
「本当によく会社のことを調べてくれた」
「今まで分からなかった会社の問題点が分かって目から鱗だ」
「地に足をついた計画で素晴らしい」
といった評価をいただけることが多くなりました。
これは、企業の現状の強みや問題点について、真因まで深掘りして明らかにし、
実現可能な改善策と共に将来の見通しを立てることができているからだと自負しております。

最近では、金融機関等から「事業性評価」というテーマで
研修やアドバイスを要請されることが増えてきました。
昨今話題の「事業性評価」とは、
「事業性を評価すること」
つまり「この事業が将来キャッシュ・フローを生み出していけるのか」
「この事業が勝ち戦を続けていけるのか」
を明らかにすることですから、
前述のとおり我々が長年取り組み、蓄積してきたノウハウが求められているものと思われます。

私たちはこのようなノウハウを、

企業はもちろん、金融機関、そして会計事務所にお伝えしていくことをミッションと考えていますが、

そもそも何がそれを可能にしているのかを改めて考えてみました。
手前味噌ですが、このような評価をいただける背景には、
本質を“しつこく”追求するDNA
が我々の中に根付いているからと考えています。

“Save the Suicide(経済自殺をなくそう)”からはじまった

創業当時の私たちの理念は、
“Save the Suicide(経済自殺をなくそう)”でした。
MPSは、勉強会などで意気投合した
「中小企業の事業再生」を志す診断士、税理士、司法書士などが集まってはじめたのですが、
設立に向けて意見交換をする中、多くのメンバーが
「関与先中小企業の社長が、経営難、資金繰りを苦に自殺した」経験を持つこと、
それを防ぐことができなかった後悔、二度とそのようなことを起こしたくない
という想いを共有していったのです。

ですから、私たちが一番大事にしていた行動原理は
「経営難で苦しんでいる社長に
どんな状況でも『なんとかなる』ことを知っていただく」ことであり、
「社長に寄り添いながら、
『なんとかなる』まで話し合い、考え、行動する」ことだったと言えます。

この『なんとかなる』という言葉に当時込めたのは、
「(どんな状況でも)自殺する必要はない!」
という想いでした。
仮に事業を辞めざるをなくなったり、会社がなくなったとしても、
社長の生活を守り、次のチャレンジがさえできれば、
「再生」として成功(なんとかなったということ)だったです。

このような「再生」に向かうには、
本当に目指したいゴールは何なのか
(会社を守ることか?別の形でも事業を存続させることか?はたまた社長の自宅を守ることか?)や、
そのために手を打たなければならない本質的な課題は何なのかを
社長と膝詰めで議論し、
コンサルの立場で社長よりも深く深く考え抜き、
短い期間で確実に結果につなげる行動が必要でした。

ここが、私たちの原点なのです。

中小企業の「事業性評価」は、オーダーメイド

本題に戻りますが、「事業性評価」というのは、
単なる表面的な現象や数字の理解や問題の解決で出来るものではなく、
深く考え抜き本質を見極め、
机上の空論ではない実現可能なプランに落とし込む作業です。
(さらに言えば、私たちは通常、「評価」で終わらせず、
会社が地に足のついた行動を起こし結果を出すところまでの支援
を標準的なプログラムと考えています。)
このような事業性評価の作業において、
私たちの原点である『なんとかなる』の行動原理が
役に立っています(と、今振り返れば思います)。
中小企業支援に携わる多くの方が経験されていると思いますが、
大抵の場合、経営理論に当てはめた回答を社長に与えれば成果を出せるものではなく、
社長や家族自身の問題を含めじっくり向き合い、
やる気を起こさせ前身できるよう伴走する必要があります。
(最後は完全にオーダーメイドなところが、
ノウハウの承継を難しくしている点でもあります。)
私たちは、創業当初から、そのような姿勢で
「再生」に取り組んできたのです。
決して経営学のフレームを起点にコンサルティングを始めたのではなく、
「社長を救うこと」を第一義として、
必要な武器(経営の知識、フレーム、マインドセット、行動パターン)
を身につけてきました。

MPSのDNAに基づく“事業性評価”とは

事業性評価において重要視しているポイントをご紹介します。
1)徹底的なヒアリングと観察
経営者および従業員ヒアリングを行ないます。
ケースに応じて、全員、または対象者を限定します。
現状の業務フローなどを、事実を明らかにすると同時に、
各個人の視点で見た課題や希望を聞き取り、情報として積み上げていきます。
個々の意見は主観に基づくものであり、
それだけを一方的に取り上げることはしませんが、
複数の情報を集めることで会社全体の問題点が見える場合があります。
 ある企業では、社長が大変優秀にも関わらず、
従業員全員にヒアリングしたところ、
面談部屋に来る方のほとんどが、とても暗い顔をしていました。
異口同音に「どうせ意見を言ってもしょうがないですから」と言うのです。
よくよく聞き取りや観察を進めていくと、
社長はアグレッシブで改革推進派だったのですが、
現場のトップである幹部社員が保守的な抵抗勢力であり、
従業員たちを押さえつけていたのです。
そのため、従業員と社長の間で温度差がかなりあり、
社長自身、その事実を知らなかったというケースがありました。

業務フローのメモ

2)客観的なデータに基づく分析
主観に依存せず、社長やステークホルダーを納得させるためにも
データで示すことは大変重要です。
例えば、販売、仕入れ、原価、労務費・人件費といった切り口で
セグメント別(事業部別、商品別など)収益性分析や、
回帰分析による他要素との相関の把握、
また競合調査などでは、周辺店舗のデータ収集と比較等を行うこともあります。
複数の情報を集めることで会社全体の問題点が見える場合があります。

セグメント別収益性分析の図

3)会社、社長に潜在している意識や能力の見極め

計画策定、改善策の検討をするにあたり、
会社のSWOT(強み、弱み、機会、脅威)を見極めることが大切なのは明白ですが、
表面的な現象をとらえるだけでは足りないことがあります。
例えば、「商品力が強い」会社があった場合、
それ自体を強みと理解するだけでは認識不足です。
なぜ商品力が強いのか?
たとえば「社長がすごいアイデアマンで商品開発力を持っている」のか、
「顧客ニーズを探る仕組みが整っている」のかによって
真の「強み」は違ってくるのです。

 

また、中小企業の場合は社長のチカラや意識もとても大切です。
よく「経営者の資質」という言葉で表現されますが、
社長自身の強みや弱みを明らかにし、
弱みを補完する組織や人づくりにつなげていくことが有用です。
もしも、ヒアリングや観察の結果、
社長が「やる気がない」ことがわかった場合、
それは人や組織で補完できることではありませんから、
社長交代を選択肢に置くべきです。

4)ストーリー化された計画策定
前述の調査の結果をもって策定する行動計画が、
個々の小さな問題への解決策列挙にとどまってしまうことはないでしょうか。
「売上アップの為の営業会議の実施」
「仕入原価削減のための仕入れ先開拓」
・・・確かに、ビジネスモデル自体は非の打ちどころがなく
事業運営方法のみが問題となっている会社の場合はそれでいいかもしれません。
しかし、ビジネスモデルが強固なケースはむしろ稀で、
多くの場合、産業全体が斜陽になっていたり、
事業ドメイン(誰に、何を、どのように)が ブレて定まっていないなど、問題を抱えているものです。
私たちが策定する経営計画では、
「ストーリーとしての戦略」の見通しまでを大切にしています。
具体的には、ビジョンやビジネスモデルがつながり、
中長期的な展開がストーリーとして浮かぶところまで、落とし込んでいきます。

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