Case 事例のご紹介

■企業の概要
事業内容：スポーツ用品・販売業
従業員数：6名
売上高：1億円

■ご相談前の状況
創業約30年の歴史を持つスポーツ用品製造・販売業。日本よりアジア中心にブランド力を維持し、一部のヘビーユーザーを中心に固定的な顧客を持っていた。創業者のカリスマ的能力により一時は業績を大きく伸長。しかし、国内でのスクール運営・海外関連ビジネスなど事業拡大を試みていたとき、当該スポーツ人口の減少など外的要因も加わり売上が減少。過大債務が残された。

■企業の問題点
売り上げ減少に焦る経営者は資金繰りで頭がいっぱいになっており、どの事業が利益を生んでいるのか、どの事業が問題なのかを把握できていませんでした。後継者の息子が営むスポーツ用品販売との連携もとれていない状態でした。会計事務所は資金繰りを含め寄り添っているものの、目前のキャッシュアウト・過大債務への対応への不安もあるとのことで、当社へのご相談に至りました。

■解決策
1～2ヶ月後に資金繰り破綻が迫る中、取り急ぎ仮説優先で再生（第二創業）への道を模索し、以下の2点をベースに解決策を模索しました。

①経営者が70歳を超えていたこと、かつ当該スポーツ用品の将来性が厳しいことから、現体制での過大債務の返済は困難。現経営者が一定の責任を取った上で、優良事業を第二創業という形で息子が引き継ぐことが企業・地域のためにもなる（現政府の考え方にも近い方針）。

②拡大しすぎた事業は、強みであるアジアでのブランド力を活かした事業だけを残す。売上が半分程度になることは覚悟する。

以上を踏まえ、MPSを中心にFA（フィナンシャル・アドバイザー）・弁護士も交え緊急再生チームを組成。息子を代表者とする第二会社を設立し、優良事業のみ事業譲渡を行いました。そのうえで弁護士を通して現債権者と交渉し、現法人の特別清算および最適な破産を目指したのです。

事業譲渡は、海外の商標権移管の問題で少し時間がかかったものの、全般的には円滑な譲渡を達成することができました。

本件は時間の猶予が残されていなかったこともあり、残念ながら自己破産・現経営者個人も破産を申し立てることとなりました。しかし、これは初回のご相談時より覚悟していたことであり、無資産であることも確認しながら話を進めておりました。また、金融機関にも状況を丁寧に説明し、円滑なクロージングを図ることができました。

現在、事業は第二創業という形で後継者が引き継いでいます。しかし、旧経営者は顧問として、実質的には今までとは変わりなく活躍されています。

■企業の概要
事業内容：ガソリンスタンドの経営、ガソリン・重油等石油製品の販売
従業員数：18名
売上高：5億円

■ご相談前の状況
地方都市にてガソリンスタンドを営む企業。人口減少・自動車保有台数の減少などによる市場縮小に加え、セルフ化の波による低価格化・価格競争激化といった厳しい外部環境にさらされていた。ガソリンスタンドという事業自体が薄利多売で、業界全体として収益を出しにくいモデルである。既に5年以上赤字が続いていた。さらに社長は資金繰りに追われる毎日で、営業活動・現場管理が放置されていた。

一方、法人へのオイル類の直売部門は、元々担当していた社長が時間を割けなくなり専任担当者を置いて取り組んでいた。重油など利幅の薄い取引が増え、利益貢献につながっていない状態だった。

加えて、過去の取引の失敗により多額の売掛金滞留を抱えている背景もあった。買掛金支払いの遅延から、不利な仕入条件を飲まざるを得ないなど悪循環。借入金を増やすことで赤字を補填していたものの、限界が近づいてきていた。

■企業の問題点
まずは、返済困難→借入増→さらなる返済困難という悪循環と、社長がほぼ資金繰りに奔走するだけの現状を脱するべく「返済ストップ」を説得。これにより、社長の時間を未来の「経営」のために割けるようになりました。

そのうえで、事業改善のキーを探しました。「ガソリンスタンド」というビジネスモデルの延長では、どんなに努力しても先細りであることは明確です。そのため「脱・ガソリンスタンド」のモデルを模索することを最重要テーマに、社長と対話を重ねていきました。

■解決策
対話の中で見えてきたのは、かつて社長が営業をしていた頃の法人向けオイル直販事業は、高収益を出していたということです。現在は別の担当者が担当していますが、人脈もなく営業スキルも不十分で利益につながっていない状態だったのです。

これを手掛かりに外部環境（機会・脅威）を再確認しながら、社長の営業復帰など内部環境の変革で事業を伸長できるかを検討・検証を重ねました。結果、このプランが現実的であることがわかったため、具体的な計画を始めるに至ったのです。

ただし、ガソリンスタンド事業を急に撤退するわけにはいきません。ガソリンスタンド事業は店舗別・商品別に管理会計を充実させながら、コスト削減・固定客獲得および油外商品の販売拡大などにより、赤字脱却を図る計画としました。

主な販売先や営業手法を変えるだけで、ビジネスモデル転換の兆しが見えてきました。単なる業務改善だけでは限界があるケースでは、こうしたアプローチが有効です。そしてそのヒントは、コンサルタントの「突飛な発想力」ではなく、会社や経営者自身の中に眠っていることが多いのです。